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- 谈炜
- 所在地:
北京市 东城
- 擅长领域:
领导力
- 所属行业:IT|通信|电子|互联网 计算机软件
- 市场价格:
(具体课酬请与讲师沟通确定)
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主讲课程:谈炜教练式领导力培训课程一览表
类型课 程 名 称课 时简 介
教 练 式《巅峰领导力打造》2-3天领导力的系统训练(公司中高层成员),适合公司对领导力已经有过熏陶、并进一步提升的群体
《巅峰执行力打造》2天专注于执行力的系统训练(公司中高层成员),适合公司对执行力提升有突出诉求的情况
《巅峰团队打造》2天教练式团队训练(公司中高层成员),适合于团队需要融合与达成共识,创建共同目标并努力实现的阶段。
《跨部门协作力打造》1-2天教练式团队训练(公司中高层成员),适合于部门间扯皮严重,缺乏共同愿景与目标,难以从大局的视角完成部门工作的部门群体。
《教练式领导》2-4天教练式领导训练(公司中高层成员),适合于已经经历过领导力及执行力的基础训练、进一步提升领导技能和领导魅力的群体
《教练式激励与辅导》2天教练式辅导训练(公司中高层成员),适合于已经经历过领导力及执行力的基础训练、进一步提升领导技能和领导魅力的群体
《高管团队教练工作坊》1-2天从领导力维度,针对某个具体问题(如战略、商业模式、文化、人员打造等)进行高管团队教练, 使大家充分沟通、达成共识、并得到专业的引导和教练,使团队凝聚力得到提升
谈炜教练式领导力培训课程一览表-续
类型课 程 名 称课 时简 介
讲 授 式《德鲁克管理思想精要》2天互动讲授式培训(公司中高层成员),适合希望理解管理精髓的群体,讲授德鲁克在经理人与组织方面的经典理论。
《管理者的八项修炼》2天互动讲授式培训(公司中层成员),适合希望学习管理技能,提升理论的学员
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》2天互动讲授式培训(公司中高层成员),适合希望学习领导技能,提升理论知识的学员
《团队管理与情境领导》2天互动讲授式培训(公司中层成员),适合希望学习团队与领导技能,提升理论知识的学员
体 验 式《沙漠掘进之旅》1天经典室内体验式管理培训(公司中层成员),适合通过突破心态来提升执行力的群体,可扩展至基层主管参加。
《双重使命的考验》1天经典室内体验式管理培训(公司中层成员),适合通过突破跨部门沟通协作来提升执行力的群体,可扩展至基层主管参加。
《双重考验的挑战》1天经典室内体验式管理培训(公司中层成员),适合经理层群体提升领导力,可扩展至基层主管参加。
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模块一、开篇-心态突破
「古希腊城邦联盟会议」情境活动体验
我们工作中的哪些方面和游戏类似?
我们在工作中的“双重使命”是什么?
我们遇到的困难、障碍、冲突有哪些?是谁造成的?
我们可以改变别人么?什么是我们可以改变的?
模块二、认知与改变
跨部门协作的利器1:坦诚沟通
活动中,推诿与冲突的根源是什么?
如何才能了解他人的需求?坦诚沟通,会给我们带来什么?
案例:没办法,规定就是这样!
跨部门协作的利器2:信任
活动中,信任是如何建立起来的?
客户信任我们什么?内部客户呢?如何累积我们的“情感账户”?
案例:两位部门经理的邮件战争
跨部门协作的利器3:大局观
活动中,我们共同的需求是什么?在工作中呢?
什么是好的同盟?哪些“资源”利于建立好的同盟?
案例:我们真的缺人,真的……
跨部门协作的成果1:应对外部竞争压力
活动中,我们什么时候被入侵的?工作中有没有被入侵的例子?
外界竞争对我们自己来说,会带来什么?什么可以真正应对外部竞争?
案例:运营商也“裁员”?
跨部门协作的成果2:建立客户服务链
外部客户的需求不满足会发生什么事?谁受损失?
内部客户都有哪些?我们部门可以为公司的客户服务链做些什么?
案例:当总经理接到投诉电话
跨部门协作的成果3:梳理运营流程
我在公司中的角色是什么?应当是什么?
我们在工作中可以做的调整是什么?如何改善我们部门间的协作流程?
如何带动下属,营造良好的协作氛围?
模块三、跨部门协作力测评
跨部门协作力模型
跨部门协作力标准测评
总结协作力的优势
探求协作力的弱势
导师点评
达成团队共识
激发团队能量
模块四、突破我们的问题和挑战
关键障碍分析
聚焦正向,全身心投入
分部门讨论:展望-回望-期望
大组汇报:循环沟通,达成共识
激发承诺的热情
突破障碍的思路
难点聚焦
跨部门工作组:跨部门流程梳理
分组讨论:拿出方向和方法
大组汇报:可行性分析-解决方案-部门共识
激发承诺的热情
模块五、激发承诺
订定行动计划
行动团队的形成及角色分工
行动计划中的关键环节
行动计划时间表的制定
个人责任与行动计划
责任与承诺
模块六、总结与提升
反思的重要成果
倾听团队的感受
下一步的方向
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模块一、开篇:课程介绍
课程期望管理
课程目标:不是来听传统团队知识的;
是来经历当场深入探讨团队问题,并找到突破方向和方法的!
课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获:对团队力的新感悟、新理解,发生行为转变
课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力
期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果
我们面临着问题和挑战
什么是团队?-- 与群体有什么不同?
我们的团队有哪些问题和挑战?
巅峰团队的定义
巅峰团队的七项标准的模型体系
模块二、巅峰团队测评
巅峰团队标准测评
总结团队的优势
探求团队的弱势
达成团队共识
激发团队能量
模块三、突破我们的问题和挑战
如何突破我们这些问题和挑战?
分组讨论:拿出方向和方法
大组汇报:充分讨论,达成共识
激发承诺的热情
模块四、体验巅峰团队/总结
当场体验具有挑战性的巅峰团队训练
巅峰团队标准测评,
总结这个体验得到的收获
撰写行动计划
课程总结
巅峰团队的总结
你要带走的精华
你要行动的要领
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模块一、开篇-课程介绍
总经理开场:谈为什么做执行力培训?(3-5分钟)
课程目标:不是来听传统管理和执行力知识的;
是来经历当场深入探讨执行力问题并有突破方向和方法的
课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获:对领导力的新感悟、新理解,并发生行为转变
课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力
期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果
模块二、基本定义与要素
理解领导力体系
问题和挑战分析:你缺失了什么领导力?
超越领导力:超越管理和领导界限,为职业经理人打造系统的能力
超越领导力的模型体系
超越领导力的七大技能
超越领导力的测评体系
理解执行力体系
什么是执行力
领导者与执行者
执行力的不同层次
成功案例展示
公司在执行力方面的问题
巅峰执行力体系-公司执行力的重要标准
模块三、我们面临的问题和挑战
什么是执行力?-- 管理者的执行能力要求
巅峰执行力的模型体系:公司执行力的重要标准
优势分析:我们公司在执行力方面,哪些方面做得比较好?达成共识
问题和挑战分析:我们面临着哪些关键的执行力问题和挑战?达成共识
根源分析:这些问题和挑战的根源是什么?达成共识
模块四、提升执行力的重要方法
个人执行力的5项要素
目标能力
结果能力
流程能力
激励能力
教练能力
提升执行力的方向和核心方法
短暂分享方法
拓展学员思路
模块五、突破我们的问题和挑战
如何突破这些问题和挑战? (可用以上方面进行探讨,并添加新的方法)
分组讨论:拿出方向和方法
大组汇报:充分讨论,达成共识
团队执行力提升
巅峰团队的七项标准
检验团队执行力 – 实战
模块六、自我行动
每个人做以下的汇报:
我在提升自我执行力方面,我要如何去做?
我需要的帮助是什么?
模块七、总结
巅峰执行力的总结
要带走的精华
要行动的要领
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模块一、识别自己与工具应用
什么是4D系统?
4D起源?
4D的原理?发展及应用?
识别自己
天生的决策倾向;
天生的信息收集倾向;
区分四种类型,找到自己的天生类型。
测评校准自己的天生类型。
四种类型AMBR的差异(焦点、观念、行为、结果)
四种类型处于正向、负向时的不同行为表现,再次自我识别校准。
找到自我成长的短板,制定个人“领导才能发展工作表”
模块二、识别团队及工具应用
成功团队的四大要素
四种文化类型—你的组织在哪里
不同文化类型的团队建设与管理
用4D诊断客户(业务)的匹配性
如何突破跨部门、跨组织沟通与合作的壁垒?
如何将好人用对位置-----RAA(角色、职责、职权)工作表。
模块三、八项行为改善策略
让他人有被感激的感觉
在共同利益中挖掘金矿
让人们有被包容的感觉
建立信任的环境
基于现实的乐观
全神贯注、聚精会神
没有破环性批评和抱怨,不钻牛角尖
人职匹配,人尽其才
模块四、团队背景突破
团队成员对8种行为的现场探索
对测评结果中的短板行为项进行现场讨论、练习
对每一项行为建立日常行动方案
模块五、总结与提升
反思的重要成果
倾听团队的感受
下一步的方向
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第一天
单元一 认识团队管理
团队的优势
什么是团队
团队与部门的区别
- 情景游戏:用照片说话
单元二 团队管理5P模型
团队目标
- 如何制订高目标,并达成共识
- 情景游戏:拼图游戏
- 案例:唐僧取经团队
- 练习:订立团队目标
团队人员
- 团队成员的技能要求
- 如何发挥团队成员的长处
- 案例:剧院经理与女明星
- 练习:长处识别练习
成员定位
- 成员定位的目标和方式
- 视频:Team and Leader
- 案例:李云龙与赵刚
- 测试:贝尔宾团队角色
权限划分
- 领导者的责任
- 授权管理
- 案例教学:经理背上的猴子
流程计划
- 团队计划与流程规划
- 好流程的检验标准
- 练习:团队议事的沟通决策原则
单元三 打造高绩效团队
高绩效团队的6个特征
高绩效团队建设的3大障碍
建立高绩效团队的4大途径
第一天课程总结
第二天
单元四 领导者的角色定位
管理与领导的不同
领导者与追随者的关系
3大核心领导技巧
- 案例教学:同样情况的不同处理
- 影片教学:核心领导技巧
单元五 情境领导
领导风格与领导行为
下属的成熟度与诊断
培养下属成熟度的6个步骤
如何运用4种领导风格匹配下属成熟度
领导风格甄别与练习
- 测试:领导行为风格
- 练习:自我诊断
- 练习:绩效面谈上的情境领导
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第一天
单元一 认识领导力
关于领导力的关键问题
领导者的角色定位
我们的差距在哪里
我们的突破方向在哪里
- 情景游戏:无人战鹰计划
单元二 领导者的目标
追随者在追随什么
领导者的愿景和目标
要事优先的时间管理
- 情景游戏:拼图游戏
- 视频:Team and Leader
- 练习:订立工作中的现实目标
单元三 作为教练的领导者
成为教练型领导
问好问题的学问
接受反馈与给予反馈
- 案例:贝格案例解读
- 练习:教练式问题训练
- 情境演练:谢谢你的反馈
第二天
单元四 授权给继任者
领导者的责任
卓有成效的授权
挑选与选拔继任者
继任者培养计划
- 案例:为什么总是不提拔我
- 案例:韦尔奇的退位
单元五 团队管理
高绩效团队的特征
高绩效团队建设的障碍
建立高绩效团队的途径
- 练习:把脉我的团队
- 情境游戏:渐趋佳境的团队
单元六 率先垂范
领导者的信誉
发现我们的价值观
建立领导者的信任氛围
- 影片教学:我们叫他张哥
- 练习:我是一个什么样的领导者
单元七 发挥潜能
发现我们的盲区
发现我们的长处
发挥我们的潜能
做最好的自己
- 案例:剧院经理与女明星
- 练习:长处识别练习
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单元一 管理者的角色认知
什么是管理
管理者的360°角色定位
专业经理人应有的工作态度
管理者的4大职能与关键工作分析
- 情景游戏:贴身运球
单元二 要事优先的时间管理
管理者要做正确的事
识别工作重点的有效方法
重要紧急矩阵的启示
如何避免频繁救火
- 影片教学:为什么总是救火
单元三 计划与行动检查
计划制定不周的结果和迹象
制定计划的4大益处
管理者不愿制定计划的原因
拟订工作计划的7个程序与要领
4项检查技巧
确保计划顺利推动的改善反馈要点
- 影片教学:慌乱的迈克
- 麦肯锡杰出经理行为重要度测试
- 情景游戏:拼图游戏
单元四 授权与激励
管理者回避授权的原因
有效的授权技巧与流程
如何进行有效授权的7个原则
四大激励理论的应用(需求层次、双因素、归因理论、公平理论)
发自内心的激励:领导有方
- 影片教学:提高大家的效率
- 案例教学:经理背上的猴子
单元五 有效沟通
沟通中的障碍与心态
沟通基本技巧
有效倾听4步法(反应、探索、支持、提出忠告)
实务运用(向上沟通、向下沟通、平行沟通、客户沟通)
- 情景游戏:听音画图
-影片教学:沟通差异与效果
-情景演练:工作回馈
单元六 有效决策
有关决策的案例研究
决策的五个要素
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
单元七 团队合作
团队中的角色分工
团队的4个发展阶段
营造信任与责任的团队
6种团队角色的平衡
- 情景游戏:盲走
- 影片教学:登山迷途
单元八 情境领导
领导与管理的比较
下属的4个发展阶段
命令行为与支持行为的关键及辨识
适合下属发展阶段的情境领导方式
合力追求工作绩效
- 案例教学:这是怎么了
- 情景游戏:诊断的误区
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第一单元:辅佐篇----如何有效辅佐上司
本篇的辅佐上司之道将会成为你事业的新起点!
辅佐上司的基本原则
了解上司风格的四个途径
如何推销建议给你的上司
上司对下属的期望
案例研究:发挥上司长处
第二单元:共事篇----如何跨部门沟通协作
你是否已经意识到,同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要?同事之间的沟通不良是结果,不是原因。沟通不良是人际关系不好的症状。
对于经理人而言,应当谨记的是,“对自己显而易见的事,对别人未必知悉。”而且,应该去问自己这样的问题,“我能够为组织带来什么贡献?我的工作需要其他什么部门的配合?别的部门需要我的什么配合才能完成工作?”只有着眼于有效贡献,才能建立良好的人际关系。
部门沟通与合作的理念
如何处理同级冲突
有效沟通的四个法则
良好人际关系的四个要素
案例研究:着眼于有效贡献
第三单元:激励篇----如何有效协助下属
作为经理人,你是否对激励下属苦无良策?对待员工的绩效评估,你是否清楚它的目的?经理人在帮助下属取得绩效上扮演着至关重要的角色。对于经理人而言,“把正确的事情做对”是最高境界,所以作为上司有两方面的责任:引导部属做正确的事情;协助部属把事情做对。对经理人的定义之一就是“通过其他人来完成工作的人”。管理部属的关键在于工作绩效。而用人决策的秘诀则在于适才适所。
有效的激励理论以及激励策略
如何协助下属取得绩效
授权的程序
告诫的原则和技巧
中层经理人的责任
案例研究:排除工作障碍
第四单元:规划篇----如何有效思考未来
计划的作用四大核心作用
关于规划的误解与正确认识
德鲁克著名的“三个问题”
企业设立目标的八个关键领域
制定目标的原则
案例研究:摆脱昨天的包袱
第五单元:决策篇----如何有效评估风险
任何决策都带有风险,经理人的职责是仔细界定问题,限制风险的大小,以将风险降至最低。同时,经理人在做决策时,要考虑这是不是个偶然事件,如果不是,就必须为这些一般的、常会发生的事情制定政策,建立规范或原则,而不能继续以个案方式处理。
有效决策者的基本观念
有效决策过程的五大要素
如何确立边界条件
企业是否应尽法律规定以外的社会责任
案例研究:承担决策风险
第六单元:组织篇----如何善用组织
规则、程序和良好的礼节是使组织顺畅运作的润滑剂。然而没有一个组织能“照典操兵”。经理人应能分辨何时应遵守规定,何时能稍做弹性修正。德鲁克说: “不要担心组织会限制你做什么,多花点时间想想组织能为你做些什么。”经理人的不快乐是由于注意升迁胜于成就。他们应该培养外在的兴趣,以作为专业发展失意挫折时的缓冲器。
使组织顺畅运作的六要素
组织不良的症状
组织成员该承担什么责任
案例研究:善用组织资源
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模块一、开篇-课程介绍
课程目标:不是来听讲传统管理和领导力知识的;
是来经历管理力和领导力训练而是当场提升能力的
课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获:对领导力的新感悟、新理解,及发生行为转变
课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力
期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果
模块二、基本定义及要素
什么是领导力?-- 管理者的领导能力要求
管理与领导的关系与区分
问题和挑战分析:你缺失了什么领导力?
超越领导力:超越管理和领导界限,为职业经理人打造系统的能力
超越领导力的模型体系
超越领导力的七大技能
超越领导力的测评体系
模块三、检验你的领导力
问题和挑战分析:面对全业务运营模式,你缺失了什么领导力?
领导力现场模拟:领导力现场模拟,全员参与
展现你的领导力:每个人展现自己的领导力
导师点评你的领导力:导师对每种人进行点评,得到新的感悟
测评你的领导力:用超越领导力标准体系,对自我的领导力进行剖析,找出差距
模块四、市场力:市场导向,战略定位
什么是市场力?
在市场千变万化的形势下,市场力成为公司价值体现一个重要要素
职业经理者的市场力要求和标准
职业经理市场力的测评体系
市场力测评:按照市场力体系进行自我测评
市场力的自我反思:现场模拟中我们的市场力如何?
提升市场力的方式方法
外部市场千变万化,你应该如何应对?
职业经理要掌握市场的核心要素和主要趋势
市场导向,如何进行?
战略思维:如何定位,才能抓住客户?
市场应变,我们如何为客户创造价值?
模块五、目标力:高立目标,超越对手
目标力的定义
在市场竞争的残酷条件下,目标力的重要性
目标力与市场力的有机联系
职业经理者的目标力要求和标准
职业经理目标力的测评体系
目标力测评:按照市场力体系进行自我测评
目标力的自我反思:现场模拟中我们的目标力如何?
提升目标力的方式方法
战略愿景:市场导向,我们如何制定令人兴奋的愿景?
战略目标:为了实现愿景,我们要达到的战略目标是什么?
高目标、高挑战:如何制定不同挑战的目标体系
公司目标、部门目标的相互关系
目标管理:如何确保我们实现我们的目标?
模块六、创新力:创新思维,挖掘优势
创新力的定义
在竞争异常激烈的情况下,创新力的重要性
职业经理者的创新力要求和标准
职业经理创新力的测评体系
创新力测评:按照市场力体系进行自我测评
创新力的自我反思:现场模拟中我们的创新力如何?
提升创新力的方式方法
创新创造价值:你如何进行创新?
为了创造更好的效益,你如何改变过去的做法?
团队创新:你如何应用团队的力量进行创新
创新陷阱:如何进行避免?
创新力模拟体验
模块七、绩效力:绩效为上,结果说话
什么是绩效力?
在公司要发展的前提下,绩效力的重要性
职业经理者的绩效力要求和标准
职业经理绩效力的测评体系
绩效力测评:按照市场力体系进行自我测评
绩效力的自我反思:现场模拟中我们的绩效力如何?
提升绩效力的方式方法
检验一切,是否创造价值?
从思考到行动:创造价值的本质
从行动到结果:一切以结果说话
榜样的力量:做绩效力的代表
明确期望:期望的力量
标准制定,达到共识
结果评估,反馈提升
控制风险:减少无用功和无用的行为
模块八、点燃力:激发下属,斗志昂扬
点燃力的定义
在面临各种压力的情况下,点燃力的重要性
职业经理者的点燃力要求和标准
职业经理点燃力的测评体系
点燃力测评:按照点燃力体系进行自我测评
点燃力的自我反思:现场模拟中我们的点燃力如何?
提升点燃力的方式方法
对症下药:四种下属,四种激发对策
信任为上:如何建立信任
榜样的力量:成为一个具有激情的点燃人
如何激发团队: 团队的激发模式
激励员工的7个步骤
为员工画个自己的“金饼”
确定一个明确的目标
树立员工的信心
明确如果目标达到,他们能得到什么
创造积极参与的工作环境
激发他们的热情
及时奖励
模块九、发展力:发展自我,提升他人
发展力的定义
在人员能力缺失的情况下,发展力的重要性
职业经理者的发展力要求和标准
职业经理发展力的测评体系
发展力测评:按照发展力体系进行自我测评
发展力的自我反思:我们的发展力如何?
提升发展力的方式方法
思路决定出路:学习是一种信仰!
发展自我:做学习者的榜样
自我认知:知己者明!
开放分享:大胆开放,承认自己的不足
积极反馈:敢于接受对自己的反馈,并积极感激
马上改变:接到反馈后,及时改变,再主动接受反馈
不断成长:做最好的学习力的代表者
发展他人:
明确下属的需求
得到下属的信任
分析下属的需要
分析下属的意愿
分析下属的能力
关心下属的发展规划
协助下属的发展路径
积极做下属的教练
反馈的力量
积极肯定下属的成长
提出更高的期望
促进下属的行动
教练式反馈训练
模块十、融合力:融合团队,共同成功
融合力的定义
全业务运营模式下,融合力的重要性
职业经理者的融合力要求和标准
职业经理融合力的测评体系
融合力测评:按照融合力体系进行自我测评
融合力的自我反思:我们的融合力如何?
提升融合力的方式方法
知己:了解自我
知彼:倾听他人
均衡:掌握好矛盾和冲突
融合:优势互补,融合成功
模块十一、超越领导力的实战演练
实战演练的目的
实战演练的内容
实战演练的标准
实战演练的流程
实战演练的评比
实战演练的反思
模块十二、总结与提升
超越领导力的总结
你要带走的精华
你要行动的要领
-
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模块一、开篇-课程介绍
课程目标:不是来听传统管理和领导力知识的;
是来经历管理力和领导力训练,是当场提升能力的
课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获:对领导力的新感悟、新理解,发生行为转变
课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力
期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果
模块二、激励下属的基本模型及要素
什么是激励下属?
激励下属是领导力的最重要核心能力
在我们日常激励下属中,我们常遇到的问题和挑战
激励下属的基本模型
激励下属的成功要素
模块三、检验你的激励能力
领导力现场模拟:领导力现场模拟,全员参与
展现你的激励能力:每个人展现自己的激励能力
导师点评激励力:导师对每种人进行点评,得到新的感悟
测评你的激励能力:用激励能力标准体系,对自我激励能力进行剖析,找出差距
模块四、 如何认知下属
认知下属的重要性
下属的四种分类
明确下属的需求
得到下属的信任
分析下属的需要
分析下属的意愿
分析下属的能力
模块五、 激励下属的关键方法与手段
对症下药:四种下属,四种对策
教练下属的方法体系
如何建立信任
提升激发能力的方式方法
榜样的力量:成为一个具有激情的点燃人
如何激发团队: 团队的激发模式
激励员工的7个步骤
帮员工画个自己的“金饼”
确定一个明确的目标
树立员工的信心
明确如果达到目标,他们能得到什么
创造积极参与的工作环境
激发他们的热情
及时奖励
激励下属演练
激励下属总结
模块六、激励下属的能力训练
提升激励能力的方式方法
展现自我:做学习者的榜样
自我认知:自知者明!
开放分享:大胆开放,承认自己的不足
积极反馈:敢于接受对自己的反馈,并积极感激
马上改变:接到反馈后,及时改变,再主动接受反馈
不断成长:做最好的学习力代表者
激励下属:
关心下属的发展规划
协助下属拟定发展路径
积极做下属的教练
反馈的力量
积极肯定下属的成长
提出更高的期望
促进下属的行动
教练式反馈训练
模块七、实战演练
实战演练的目的
实战演练的内容
实战演练的标准
实战演练的流程
实战演练的评比
实战演练的反思:
你学到了什么?
导师的点评
模块八、总结与提升
激励下属的总结
你要带走的精华
你要行动的关键点与行动计划
-
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模块一、开篇-课程介绍
课程目标:不是来听传统管理和领导力知识的;
是来经历管理力和领导力训练,是当场提升能力的
课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获:对领导力的新感悟、新理解,发生行为转变
课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力
期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果
模块二、辅导下属的基本模型及要素
什么是辅导下属?
辅导下属是领导力的一个核心关键能力
在我们日常辅导下属方面中,我们常遇到的问题和挑战
辅导下属的基本模型
辅导下属的成功要素
模块三、检验你的辅导下属能力
辅导下属的核心能力介绍
辅导下属的测评体系
测评你的辅导能力:用辅导能力标准体系,对自我的辅导能力进行剖析,找出差距
辅导能力力的自我反思:
我们的辅导能力如何?
差距在哪里?
原因何在?
如何提升辅导能力?
模块四、 如何认知下属
认知下属的重要性
下属的四种分类
明确下属的需求
得到下属的信任
分析下属的需要
分析下属的意愿
分析下属的能力
模块五、辅导下属的能力训练
提升辅导能力的方式方法
展现自我:做学习者的榜样
自我认知:自知者明!
开放分享:大胆开放,承认自己的不足
积极反馈:敢于接受对自己的反馈,并积极感激
马上改变:接到反馈后,及时改变,再主动接受反馈
不断成长:做最好的学习力代表者
辅导下属:
关心下属的发展规划
协助下属拟定发展路径
积极做下属的教练
反馈的力量
积极肯定下属的成长
提出更高的期望
促进下属的行动
教练式反馈训练
模块六、实战演练
实战演练的目的
实战演练的内容
实战演练的标准
实战演练的流程
实战演练的评比
实战演练的反思:
你学到了什么?
导师的点评
模块七、总结与提升
辅导下属的总结
你要带走的精华
你要行动的关键点与行动计划
购买讲师联系方式查询服务
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